德鲁克曾经说过，知识经济社会最核心的职能是管理，只有管理才能使组织变得有效。管理的半径决定发展的成败，企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会，这就是不断地结合中国的实际，探索中国式的管理创新。

　　深圳的朋友都知道，招商银行23年前就是在蛇口诞生的，当时只有1亿元资本金，3间房，34个人。经过23年的不断努力，效益、质量、规模协调发展，今天已经成为中国第6大银行，世界100家大银行之一。我自己把招商银行23年的体会总结为六个字：战略、管理、文化。

　　“早一点、快一点，好一点”

　　战略是什么呢？企业要站在比较高的角度上，比较远地筹划未来。作为一个金融企业，我觉得不知未来者，无以谋当下；不知世界者，不可能理解中国；不知宏观者，无法处理微观。招商银行的战略是什么？早一点、快一点，好一点。

　　作为企业，必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争，大家做同样的事，在一个问题上很难胜出。所以，要想走在别人的前面，必须比别人早三、五年谋事，这是我们的深刻体会。

　　招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为中国最佳零售银行。我们现在的网点是750个，最初做零售的时候就100多个网点，何以成为中国最佳零售银行？我想这就是战略上考虑的问题，叫“笨鸟先飞早入林”。

　　与中国的大银行比，招商银行是很小的兄弟，与花旗、汇丰等百年老店比，我们更是晚辈，这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了我们很好的机会。在互联网面前，不管老的、新的，大家同时起步，不仅可以缩短差距，而且可以超越。

　　历史上的银行有两大功能，一个是社会融资的中介，一个是社会支付的平台。无论是中介还是平台都要借助通信和IT，IT的每次革命都带来银行的变革。招商银行看到了这一点，就开始推进银行IT化。

　　当时招行在中国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”，这是中国个人银行最初的产品。现在我们有5000多万张一卡通，每张存款将近1 万元，是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项，让招行的储蓄存款上升了40%，成本低、稳定。网点少，我们打造了“一网通”，网上替代率将近80%。

　　那时候，一卡通和一网通还让招行得到了意外的收获，就是过滤了我们的客户，低端客户不会上网，我们客户主体有：知识青年、城市白领、公务员和有钱人。

　　零售业务就这样发展起来了。当然还要不断地创新，从一卡通、一网通到财富管理，到金葵花理财，到信用卡。

　　特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候，一些国际着名的咨询机构写出报告，说中国信用卡不赚钱。但是我们觉得，中国人的消费取向不会离开全球大的趋势，所以我们认准了要做这件事。

　　花旗第一个想跟我合作，但是，我拒绝了。我们选择了台湾的合作伙伴，不入股，只当我的顾问。用了13个月，我们推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间，招行成为全国最大的发卡行之一。

　　我们最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和中国银联大战起来，我们的卡既有银联又有Visa，又有万事达，又有运通，不管他们怎么矛盾，拿招行的卡都可以识别。

　　在过去20多年里，招行战略上是分三步走的：网络化、资本市场化和国际化，叫“三步两转”。刚刚讲了网络化。资本市场化方面，我们四次资本市场融资起步都比较早，创造了很多第一，都不被动。第一次转型是结构调整，中国当时的银行做的都是批发业务，都是绑大户做利差收入。那时我们决定发展中小企业，中小企业占招行所有资产的50%；发展零售业务，零售占30%；发展非利差收入。我们经过5年努力完成第一次转型，现在正在进行第二次转型：管理变革，节约资本金。银行的资本金很宝贵，以较少的资本消耗取得更高的回报，这也鼓励我们更多地做中小企业。所以，我觉得作为一个企业，一定要站得高，还要看得远。

　　在适当的时候选择放弃

　　招行的国际化还在进行。经历5年的努力，招商银行成为第一个进入美国市场的中国金融机构，而且是在华尔街最寒冷的冬天，我们的分行开业。纽约市长说，招行是冬天里的春风。

　　在国际化问题上我们有三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和我们搞联名卡。那时候花旗的总裁是我心中最伟大的银行家，但我还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访，问我招行信用卡成功经验是什么？我坦率地说，最成功的经验就是没有跟花旗合作，如果我们双方各占50%，我就不可能全部资源投进去，合作关系就会不和谐，也就不会有今天的收获。

　　第二个拒绝，当初私人银行在中国是一个梦想，我们求助于瑞士信贷等银行，但是它们不愿意跟我们合作。没有想到一年以后的金融危机，我们逼上梁山自己做。我们的私人银行只用了两年，就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户，而且连续两年被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示，在亚洲的私人银行中，招行排名第5名，前4名都是全世界顶级的，像瑞士信贷等国际金融机构。我们实现了梦想，中国人也可以办私人银行。

　　第三个拒绝，我们收购了永隆银行，拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望我们入股。我们说，联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。我们到美国要进华尔街，不能进唐人街，要到主流社会去，要到第五大道和公园大道，一步站到上流社会中。而且联合银行只能给我10%的股份，不能控股，去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。

　　管理就是理念问题

　　第二个体会就是管理。与西方银行相比，中国银行不是差在产品和服务，最主要的差距是管理。虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小，次贷也只在100亿美元。但那是因为我们没有到大海中游泳，不可能被淹死，但将来到大海中去，依然要学会游泳的本事，否则还是会被淹死。

　　我们的管理是短板。管理的主要问题在于理念，理念的问题我觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展，就要不断变革理念，甚至颠覆传统的理念，这一点我体会很深。因为中国银行业是从传统计划经济模式过来的，我们缺少市场经验，所以想问题都是基于速度、抢规模，总是陷入到一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出旧圈子，所以我们不断地提出一些新理念，而且把这些理念灌输到每个员工的心中，比如说“因您而变”。比如说“1、3、5”理念、制度和文化的关系等。

　　不断地转变观念，我们还要“十变”。这10个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润，过去哪一家分行盈利多就发奖金，但今天资本充足率控制得很严，必须考虑利润是怎么来的：如果是靠批发业务，100%的资本消耗不是我们倡导的；如果发展零售业务，50%的消耗资本；如果发展中小企业，能够上浮利润；如果能够发展非利息收入不消耗资本，这才是我们现在追求的目标。所以，不能简单地看。

　　再譬如风险，过去叫控制风险，很天真，风险是控制不住的，银行就是高风险行业，把风险控制没了，利润也没了，风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡，一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。

　　文化就是竞争力

　　最后讲一讲招行的文化。什么是企业的竞争力？不是产品，不是一卡通，不是信用卡，而是文化。从招行的出生可以看出我们的文化基因：招行没有政府背景，没有财政注入，没有财政帮我们剥离不良资产，招商没有引入战略投资者，是中国银行业少有的没有引进西方银行的、“民族的”、“自主的”银行。在招行这种文化基因之上孕育了招行的创新文化，我们是股份制银行，缺乏政府的厚爱，但穷人的孩子早当家，在市场经济的大风大浪中磨练成长，呛几口水，但你成熟了，不怕竞争。这就是所谓的创新文化。

　　创新就是你的产品要比别人强，如果不比别人强，你就不能生存；你的服务不比别人好，别人不到你这里来，就不能发展。我们把自己比作金葵花，葵花向太阳，客户是太阳。别人态度都很冰冷的时候，招行已经开始推行人性化的服务，在营业网点里提供牛奶、咖啡，大家都来喝，办业务的，不办业务的大家都来喝，喝了三次他觉得不好意思，还是要办业务。这就是招商银行的文化竞争力。

　　风险文化，我们没有财政划拨不良资产，一分钱的不良资产都要靠利润抵销。我们关心每个股东，每个人的利益，所以他们会自觉地防范风险。招行23 年发展历程，在战略、管理和文化里蕴含着很多中国式的管理创新。